해결할 만한 가치가 있는 문제 정의하기

리딩 아티클_ 

https://acquiredentrepreneur.tistory.com/135

해결할 만한 가치가 있는 문제 정의하기

 

나는 그동안 스타트업의 프로덕트 디자이너로 근무하며, 2번 가량의 크고 작은 피봇을 경험했다. 첫번째 피봇은 기존 제품에서 약간 방향키를 돌려 서비스의 타겟과 확장성을 높이기 위한 피봇이었으며, 두번째 피봇은 아예 방향키를 돌려 다소 결이 다른 프로덕트로의 피봇이었다. 두번째 피봇을 준비하며 짧은 기간이었지만 여러가지 사업 아이템을 다시 검증하고, 시도해본 과정을 경험하며 여러모로 느낀 것들이 있었다. 그 얘기를 조금씩 풀어나가기 위한 첫단추로 창업/사업을 시작하기 전에 고려하게 되는 ‘문제’에 대해 이야기해보려 한다.

 

‘해결할 만한 가치’가 있는 문제

스타트업에 대한 여러 가지 정의 중에 와비파커(Warby Parker)의 공동창업자 닐 블루멘탈(Neil Blumenthal)은 스타트업을 '해결책이 명확하지 않은 영역에서 문제 해결을 위해 노력하는 기업'으로 정의했다. 그리고 린스타트업의 창업자 에릭 리스는 스타트업을 '극심한 불확실성 속에서 새로운 제품이나 서비스를 창조하는 임시 조직'으로 정의했다. 이 두 가지 정의를 합하면, 결국 스타트업이란, '아직 뚜렷한 해결책이 존재하지 않은 영역에서 탁월한 문제해결을 위한 새로운 제품/서비스를 창조하는 조직'이라고 볼 수 있다.
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피봇을 준비하며, 사실 아쉬운 것이 너무 많았다. 기존에 내가 담당하던 제품은 분명 경쟁사가 많은 영역이었지만, 그만큼 기회도 있었다. 무엇보다, 이 비즈니스가 정말 국내에서 ‘경쟁력’ 이 없는 비즈니스인지 어떤 검증도 거치지 못했다고 느껴졌다. 내가 제품팀에서 홀로 일하던 디자이너로서, ‘아쉬워!!!’ 라고 징징되는 것에 불과할 것이고, 피봇을 결정한 대표님은 더 큰 숲을 보고 있었을 것이라 믿는다. 그렇게 마음을 정리하고, 새로운 제품을 준비하며 팀 내에서 이거 저거 아이디어가 쏟아졌다.

 

같은 고민이 반복되었다. 기존 사업을 반 접다시피 하며, “기존 비즈니스가 장기적 사업성이 없다는 것을 어떻게 검증하지?” 라는 고민을 했다면, 새로 제품을 준비하며 “이 새로운 제품이 사업성이 있다는 걸 어떻게 검증하지?” 라는 고민이 이어졌다. 흔히 사업성을 검증하는 방법으로 랜딩페이지를 만들어 결제를 받는다던가 하는 식의 방식을 이야기한다. 내가 고민이 되었던 부분은, 그보다 더 전단계, 좋은 사업아이디어란 어떤 것인가 하는 것이다. 아티클을 읽으며 당시 나를 괴롭혔던..이 제품이 ‘해결할 만한 가치가 있는’ 문제를 해결하고 있는가에 대한 하는 고민에 약간의 인사이트를 얻을 수 있었다. 

 

문제의 가치는 다음 두가지 기준으로 나눠볼 수 있다.

1) 문제의 심각성 → 문제가 주는 임팩트의 크기 = 이 문제가 해결되지 않으면 미칠 것 같고, 고통스러울 정도의 문제인가?

2) 문제의 보편성 → 문제를 겪고 있는 사람들의 수 = 많은 사람이 보편적으로 겪고 있는 문제인가?

 

대개 스타트업은 시간과 자원이 부족하기 때문에, 심각하고 보편적인 문제를 타겟팅하기 어렵다. 문제의 심각성이 높아 해결이 시급하다면, 상대적으로 보편성이 낮은 문제는 대개 특정 그룹의 문제인 경우가 많다. 흔히 ‘틈새시장’이라고 부르는 문제들이 그렇다. 그러나 이런 틈새시장을 타겟하는 것이, 마땅히 스타트업이 취해야 할 전략인 것이다. 

 

✅ 문제의 심각성을 판단할 수 있는 6가지 요소

• 빈도 : 문제나 과업이 일어나는 빈도 
• 강도 : 문제나 과업 등이 한 번 일어날 때마다 임팩트의 크기 (고통의 크기 or 기타 어려움의 크기 등) 
• 리소스 : 문제나 과업을 해결/수행할 때 소요되는 비용, 시간, 노력 등  
• 복잡성 : 문제나 과업을 해결/수행하는 방식이나 프로세스의 복잡함 정도 
• 정서적/사회적 거리낌 : 문제나 과업에 대해 정서적 혹은 사회적으로 꺼려지는 느낌, 시선 등 
• 특수한 맥락 : 문제나 과업과 관련하여 놓여진 특수한 상황이나 조건, 제약 등

여기에 세번째 조건은 ‘확장가능성’ 이다. 특정 고객에게 집중하여 해당 시장을 점유했다고 해도, 이를 더 큰 고객과 시장으로 확장해나가 성장세를 이어나가야 하는 것은 기업의 숙명이다. 따라서 처음 정의된 사업아이템에도 틈새를 벗어날 수 있는 기회요인이 풍부해야 한다. 이 과정에서 처음 정의된 ‘문제’ 역시 확장될 수 있다.

 

문제 탐색을 위한 3가지 렌즈

지금까지 ‘해결할만한 문제’ 의 기본적 정의를 살펴보았다. 아티클에서는 실제로 문제를 탐색하는 과정에서 우리의 눈에 장착하고 있어야 할 3가지 관점에 대해서 소개하고 있다.  

 

고객이 행동하는 이유를 이해하기

 

위 모델을 많이 들어봤을 것이다. 이 모델이 시사하는 바는 간단하다.

이유가 있다고 행동하는 것은 아니다.

 

당장 내일이 시험인데, 시험공부를 해야 할 이유가 너무 명백한데 드라마를 보고 있는 스스로를 생각해보라. 이럴 때 우리는 도서관, 스터디 카페등에 가서 아예 방해요인을 차단해버리거나, 지금 나처럼 스터디그룹에 들어가 메이트를 만들 수 있다. 즉, 동기에 더해 ‘자극’을 만들어내는 것이다. 다른 예시로, 내가 오늘 막 결제한 스파르타 코딩클럽의 항해99PM캠프를 생각해보았다.  

 

- 내가 PM캠프를 결제한 동기 → ‘ PM업무에 관심이 있고, 현재 PM이 공석인 상황에서 프로덕트 디자이너로서 PM업무를 일부 병행하고 있으나, 사수 없는 환경에서 어려움을 겪고 전문가(멘토단) 분들의 가르침을 받으며 더 나은 기획자로 성장하기 위함’ 이다. 사실 취업을 위한 경험을 쌓고자 했다면, 나는 디자이너로서 IT사이드 프로젝트 팀에 합류했을 것이다. 하지만 코칭을 받고 싶었기에 이에 적합한 커리큘럼을 가지고 있다고 판단이 서자 결제하게 되었다.

 

- 능력 → 항해캠프의 수강료. 기존 200만원이었으나 나는 얼리버드 혜택과 부트캠프 수강 이력이 있는 할인혜택을 받아 130만원에 결제했다. 사실 기존에 들었던 UX디자인 강의가 150만원 가량이었던 것을 생각하면..합리적인 비용이라 여겨졌고 충당할 여건이 되었다. 

 

- 자극 → 캠프를 신청하기 전 고민하는 단계에서, 웨비나 참석, 각종 할인 혜택, 상담 등은 분명 결정을 촉진시키는 다양한 자극제였다고 생각한다. 인간은 관성을 따른다. 만약 스파르타코딩클럽에서 캠프 상세페이지만 두고 고객이 결제하기를 그저 기다렸다면, 나같이 게으른 사람은 관성대로 '가만히' 있었을 것이다.  

 

 

렌즈 1) JTBD 프레임워크

고객은 제품 그 자체를 구매하는 것이 아니라 자신의 과업을 수행하는 도구로써 적합한 도구이기 때문에 이를 ‘고용’하는 것이다.  따라서 우리가 만들고자 하는 제품에 대해 고객이 인식하는 제품 카테고리 및 고객 과업을 고객 관점에서 심도있게 고민해야 한다.

 

렌즈 2) 사람의 변화를 가로막는 마찰력

새로운 제품을 사용하는 데 있어서 기존 제품 대비 분명 매력적인 부분은 있지만, 기존 것에 대한 익숙함, 편안함 등을 상쇄할 만큼 매력적이지 않다면 고객은 여전히 조금 부족한 '대안재'를 사용할 것이다. 그리고 새로운 제품을 사용하는데 투자해야 할 노력, 시간, 비용 등이 효익대비 턱없이 많이 요구된다면 굳이 새로운 제품을 쓸 유인은 없다.
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렌즈 3) 모방 이론

욕망 모델에는 크게 두가지 유형이 있다 .욕망 모델은 제품 자체보다는 ‘제품을 어떻게 알릴 것인지’에 보다 초점을 맞추고 있다. 만약 문제를 해결할 수 있는 제품의 경쟁 제품이 수만가지이고, 인플루언서나 연예인 등을 활용하여 제품을 알리기 적합한 카테고리라면 욕망모델이 적절히 작용할 수 있을 것이다.

• 욕망 모델 1) Celebristan (셀레브리스탄) : 우상을 통해 인식된 욕망   - 예) '이효리가 사는 것 보니깐 나도 제주도에서 살고 싶어'
• 욕망 모델 2) Freshmanistan (프레시매니스탄) : 주변인을 통해 인식된 욕망   - 예) '친구가 이번 동창회에서 타고 온 차가 무엇이고 얼마짜리이지? 나도 한 번 사볼까..?'

 

지금까지 ‘해결할만한 가치가 있는 문제’란 어떤 것인지, 그리고 문제를 탐색하는 과정에서 장착해야 할 필수 렌즈 3가지에 대해 공부해보았다. 당시 새로 제품을 준비하며 머릿속을 맴돌았던 “이 새로운 제품이 사업성이 있다는 걸 어떻게 검증하지?” 라는 질문에 대해 완벽한 해답은 없을 것이다. 당시의 우리 팀은 랜딩페이지를 만들어 돌려보기도 하고, 빠르게 MVP를 만들어 사용자를 받아보기도 했다. 하지만 역시 어려웠다. 생각해보면 처음 정의한 문제가 (이 글에 따르면) 그리 심각하지도 않았으며, 그리 보편적인 문제도 아니었다는 생각이 든다. 

 

그러나 문제의 보편성과 심각성을 고려하여 아이디어를 뾰족하게 갈고 닦을 것, 또한 고객 행동을 방해하는 4가지 마찰력, 행동을 유발하는 다양한 요인 및 욕망모델을 고려하여 고객 과업을 정의할 수 있다면 시장의 기회를 파고들 수 있을 것이라는 생각이 든다.